中层管理上存在的问题

Q1：如何整治户外广告在管理中存在的问题？

随着我国户外广告的发展，现行有关户外广告立法滞后的局面日益突出，整个户外广告制度存在着好多问题，那么在户外广告在管理中存在的问题有哪些呢?

1、户外广告设置计划滞后。户外广告计划与城市管理方针不匹配，如现已停止设置“顶天立地”广告，不允许在房顶、人行道、绿化隔离带设置相应的广告设备。在计划过程中，没有充沛寻求管理者和广阔市民的意见和建议，只局限于城市形象规划上，没有被广大群众、广告业主、制作者、发布者所认知，致使许多户外广告因不符合规划需求而被撤除，形成资源浪费，乃至引发对立抵触。

2、户外广告监管不到位。户外广告管理是城市管理的重要内容之一，需要户外管理人员具备一定的理论知识和实践基础。但是，管理人员往往缺乏必要的专业素养，审美观念落后，审美能力不强，往往形成内行审批，外行管理的现象，难以做到有效的监督和管理。

3、户外广告审批与设置脱节。在日常管理工作中，经常出现审批要求与实际设置相区别，管理人员无法第一时间发现问题、解决问题，导致一些非法户外广告长期存在现象。 特别是一些户外广告制作方，以设置公益广告为名，经文明办审批的公益广告，做成纯商业广告或公益商业相结合的广告，并以此谋利。在户外广告整治工作中，这些广告往往成为整治难点。

Q2：还是管理上存在问题？

20世纪80年代前后，日本的经济和日本企业的竞争力达到了巅峰。伴随着日本的产品，全面质量管理的理念几乎传播到了世界上的每个地方。历史上，从没有哪一次管理热潮如全面质量管理一般，传播如此之广，影响如此之深。全面质量管理中的许多举措至今仍然是企业界最为流行、最受欢迎的管理秘方。

全面质量管理的源头可以追溯到20世纪50年代的美国，日本在战后迅速接受了这一理念并积极地付诸实践。日本企业是全面质量管理的最优秀的实践者，成功的质量管理使得日本产品在全球成为了高质量的代名词，也为日本经济在战后的全面复兴起到了不可替代的作用。日本依靠这套思路，用了20年左右的时间，从战后的一片废墟一跃成为世界第二大经济强国。

全面质量管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，其根本目的是通过顾客满意来实现组织的长期成功，增进组织全体成员及全社会的利益。全面质量管理的基本特征包括关注顾客，持续改进，一切用数据说话，向组织成员充分授权，广泛采用团队的形式来发现问题和解决问题，重视组织中的每个成员的主动性和创造性，重视与供应商和顾客的合作共赢等。美国的爱德华·戴明是全面质量管理的最著名的代表人物。

戴明 (W.Edwards Deming, 1900—1993), 全面质量管理的总设计师

管理人物：戴明

戴明是全面质量管理的总设计师。在攻读博士学位期间，曾利用暑假到美国西方电器公司的霍桑工厂做过研究。在这里，他受到了包括后来被称为“统计质量管理之父”的休哈特在内的许多科学家的影响。

20世纪30年代末，戴明担任美国人口普查局的首席学术和抽样顾问。这一阶段，他开始探索将统计质量控制方法应用于非制造领域。从1946年开始，他担任纽约大学管理学院教授达46年之久。

1950年，在日本科学技术联盟（JUSE）举办的讲习班上，戴明应邀向日本工商界人士讲授统计质量管理。此后，他多次赴日从事讲学和咨询活动，对于质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。

1951年，日本科学技术联盟设立了以戴明的名字命名的著名奖项——戴明奖，用于表彰在质量管理方面成绩卓越的个人及企业。

1980年，为了促进美国人对质量的重视，美国广播公司推出了一个名为“日本人能够做到，为什么我们不行？”的专题节目。节目对于戴明在日本所发挥的传奇般的作用进行了披露。此后，戴明的理论在美国受到了广泛的关注和认可，他本人也被聘为多家大公司的顾问。

戴明主张的是一种系统的观念。他主张采用科学方法来优化系统，从而实现质量的改进。他强调统计思考和统计方法的应用，主张管理者必须掌握一套基本的知识体系，如关于系统的理论、关于变异的理论等，才能采取正确的行动。

戴明及其14点

提到全面质量管理，就不能不提到戴明的贡献。戴明被公认为全面质量管理的总设计师。20世纪50年代初，戴明将其全面质量管理的思想传授给了日本人，对于日本的战后复兴发挥了积极的作用。戴明亲自总结的“戴明14点”是其毕生管理智慧的浓缩，这14点既是一个简明的企业管理指南，也反映了近30年来世界上所流行的各种全面质量管理举措背后的“道”。

戴明的“14点”

即戴明提出的为了向以顾客满意为宗旨的组织转变，组织的管理者必须关注的要点或必须承担的义务。接受这14点并采取具体的行动，是管理者对于组织的生存及投资者和成员的利益负责的标志。14点的具体内容如下：

（1）树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。

（2）接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。

（3）不要将质量依赖于检验。要从开端就将质量渗透或融入产品之中，从而消除检验的必要。

（4）不要只是根据价格来做生意,要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。

（5）通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低。

（6）做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。

（7）进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好,而非指手画脚或惩罚威吓。

（8）驱除恐惧以使每个人都能为组织有效地工作。许多成员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。

（9）拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能遇到的问题。

（10）取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。

（11）取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额或目标，可能会不惜任何代价，甚至牺牲组织的利益。

（12）消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须消除。

（13）开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每个成员都应不断发展自己，以使自己能够适应未来的要求。

（14）使组织中的每个人都行动起来去实现转变。

其中的第5点体现了全面质量管理的精髓，即“通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低”。换句话说，全面质量管理是一种“一石多鸟论”，“一石”便是对系统的持续改进，“多鸟”便是高质量、低成本、高生产率，即所谓的“卓越绩效”(performance excellence)。

Q3：中国人力资源管理存在哪些问题？

从中国的人力资源管理发展来看， 整体还处于发展中的阶段，相对于西方国家来讲，还存在较多的问题。比较有代表性的有以下几个:

1、大多数的中小企业还未认识到人力资源管理的重要性。二十一世纪以来，企业之间的竟争己不仅仅是产品技术的竞争，还是人才之间的竞争。

A、好的研发人才能给企业研发出有竞争优势的技术与产品；

B、好的销售人才能够促进产品销售，提高产品市场占有率；

C、好的管理人才能的降低企业运营成本；

D、好的财务可以进行纳税筹划，资金规划，给企业开源节流；

E、……

大多数中小企业还只是停留在人力管理阶段，做简单的招聘，入离职，薪资核算等基础性工作，未将人才当作“资源”进行管理，甚至无专门的人力资源部门。

2、未提前进行人力资源规划。主要表现人才储备未能与企业的中长期发展规划相结合起来，一是中长期规划不断在变，二是人力部门在企业中处于边缘地位，无法及时了解公司的战略发展布局或者没有能力做好人力资源规划工作。

3、无有效的激励与考核手段来保证核心人才的稳定，往往核心人才一流失，企业就开始走下坡路。这一点的根缘主要在于人力部门无法建立着实有效向激励与考核机制，或者是企业高层不重视。

很多企业从几十位员工到上百位员工，从几百万收入发展到几千万收入相对容易，大多靠老板亲力亲为或几个创业团队核心人员就可以完成。但从几千万到到上亿年销售收入，几亿到几十亿的年销售收入就非常难，根本原因在于不能搭建起一套行之有效的人力资源管理体系。