员工如何落实企业文化

Q1：如何把企业文化落实到员工的实际工作中去，成为他生命的座右铭

这个问题有点大。简而言之三个方面：VI、BI、MI。这是一项长期的工作。

Q2：企业文化如何落实到员工的行为中

后来，和该企业的老板谈到了企业的文化，老板自豪地说：信立天下，诚信是我们公司企业文化的核心和精髓。然而，在接下来的接触中，却会发现该公司并不像看上去的那么诚信：产品宣传夸大其辞，质量问题屡屡发生，有的甚至是故意以次充好，即便被媒体揭露后，也推诿搪塞，文过饰非，不肯真心改过。在对待员工上，上级的承诺更是被员工私下里称为是最不可能发生的奇迹，而相对应地，员工也总是想着忽悠和欺瞒上级和老板，对待工作上自由散漫，出现问题竭力掩盖，想尽办法推卸责任。显然，这样的企业，诚信并不是其企业文化的核心和精髓，相反，在这个企业里，真正暗藏的核心和精髓，是不诚信。事实上，这样的企业不是个别现象，在笔者多年的咨询生涯中，发现很多企业都存在一个企业文化的真假问题。其实，判断一个企业文化的真假很简单，就是观察其贴在墙上的标语与员工的行为以及价值观是否一致。众所周知，企业文化分为物质层、行为层、制度层和精神层四个层次。作为最高层次的精神层，是企业意识形态的总和，它包括企业的核心价值观，企业经营哲学等诸多方面，具有一定的导向性，是企业行为的根本支配因素。企业文化建设的关键，就是要想方设法通过物质层、行为层，制度层，逐渐建立起符合企业要求的精神层。这不是一个简单的过程，绝非把诚信、感恩、正直等光鲜亮丽的名词贴在墙上，再搞几次宣贯，树几个典型就能完成的。要想把贴在墙上的假的企业文化，落实到员工的行为中，并内化为员工的个人理念和价值观，需要做到以下几点：一是要真正认识到文化建设的重要性。如上所述，企业文化具有一定的导向性，能对员工的行为形成有效的激励和约束，从而使员工的行为与企业的要求保持一致。事实上，除此之外，企业文化还具有凝聚和辐射功能，优秀的企业文化能形成强大的凝聚力和向心力，能有效增强员工的责任感和使命感，并使员工紧密团结在一起，真诚相待，通力合作。同时，企业文化不仅可以在内部发挥作用，还可以通过其辐射功能对社会产生影响，因此，可以说，企业文化是企业的象征，是企业走向社会的一张名片。二是要明确文化建设的目的和意义。很多员工甚至管理者一听说文化建设，便认为是要变相的整治员工，甚至认为是一种整风运动，从而产生一定的抵触心理。因此，企业需要通过各种渠道，让员工了解文化建设的目的和价值所在。在这里需要特别强调的一点是，文化建设是个全员行为，不存在例外原则。笔者咨询时常常遇到这样的认识：很多企业的老板，甚至一些管理者都认为，文化建设是给员工留的作业，是他们变相的管理手段，他们提出的口号，比如诚信、正直、忠诚等等，也只是对员工的要求，他们可以置身事外，这种认识是错误的，必须加以纠正。三是老板要以身作则、率先垂范。对大多数企业来说，老板以及最高管理者的行为都直接决定了企业文化的方向，民营企业更是如此，企业文化基本就是老板文化。对企业老说，老板的一举一动，都会影响到企业的管理层，并影响到所有员工，久而久之，就形成了文化氛围。不仅如此，所谓物以类聚，人以群分，老板的价值观念、行为方式还直接影响甚至决定了企业的选人和用人，聘用什么样的员工，选用什么样的管理者，都会对企业文化的建设有重要影响。因此，建设企业文化，老板必须以身作则，形成表率。四是要制定符合企业文化要求的制度、流程。制度、流程不仅是对企业高效运营的保障，也是对员工行为的指导和约束。需要特别注意的是，这种流程、制度必须与文化建设的需要相辅相成。依然以文章开头提到的企业为例，要想建立以诚信为核心和精髓的文化价值观，就必须建立相应的规范的制度流程，通过完备的程序、作业文件，在原材料采购、加工、入库、销售、售后服务等所有环节对产品质量、服务质量以及员工行为进行有效的管理和约束。如果存在流程漏洞，制度规定模凌两可，甚至默许偷工减料、滥竽充数等不诚信行为，诚信文化的建设必然不能落到实处。五是建立监督检查机制，对不良行为及时纠错。一处一旦有了垃圾，不及时清理，慢慢就会变成一个大的垃圾场，这就是破窗现象。对企业来说也是如此。如果企业在进行文化建设中，对不符合价值观与企业精神要求的行为不及时进行制止，就会形成破窗，从而阻碍企业文化建设的不发。这样以来，不仅企业的文化建设无法落地，甚至可能会使企业形成有令不行、投机取巧的文化，背离文化建设的初衷。因此，企业必须建立配套的检查监督机制，对与文化要求不符的行为及时制止与纠错，并通过适当的奖罚机制及典型事件呈现等方式，使所有员工都能按照文化建设要求约束自己的言行，并逐步内化为自身的价值观，成为自觉行为。这一点，在文化建设的初期，尤为重要。六是持之以恒，坚持不懈。企业文化建立不是一个指日可数的项目，而是一个长期的过程，不能单凭一朝一夕之功，更不能半途而废。笔者曾经接触过一家房地产企业，这家企业刚开始决定进行文化建设时，决心很大，大张旗鼓，搞得可谓是轰轰烈烈，可是没多久就松懈了下来，最后问及企业老板，得知企业文化建设之事早已不了了之。还有一家知名的网络公司，由于认识不到文化建设的长期性特征，在刚有了一些成效时，便沾沾自喜，以为已经成功落地，于是不再重视，致使文化建设半途而废，十分可惜。综上所述，企业文化建设说简单也简单，说复杂也还真不容易。特别是，要想使墙上贴的假的企业文化，变成员工的行为，成为真的企业文化，必须在统一思想和认识的前提下，付出相应的努力。鉴于文件的巨大效用，这种努力对企业来说是十分有益的，也是十分必要的。

Q3：企业文化如何落实到员工的行为中?

1、真正认识到文化建设的重要性
2、明确文化建设的目的和意义（孺子牛文化）
3、老板要以身作则、率先垂范
4、制定符合企业文化要求的制度、流程

Q4：如何结合企业文化价值观激励员工？

小企业就不要去谈什么企业文化，也许你要说小企业也会长大的，这没错，但文化这事儿，还是长大了再说吧。

当你规模很小的时候，一切都是为了生存，就是万科现在喊的“活下去”。活不下去，还有什么文化？这时候对员工的激励，基本都是简单粗暴的一个字：钱。

企业做到一定规模，就会遇到内部管理的瓶颈：部门和员工都在急剧扩张，老板一双眼睛已盯不过来，这个阶段组织架构和企业文化就会成为发展中必须要解决的问题了。另一方面，你有了规模，对员工的激励，也就有了钱之外的选择，比如升职，比如股权期权，比如各种荣誉，比如分封诸侯……

既然是“激励”，就要投其所好，可以去看看“双因素”理论。像金钱、福利这些激励属于“保健因素“，特点就是没了难受，多了没感觉；个人价值的实现、受尊重等等属于”激励因素“，其实就是人的内部动机在起作用。理想的激励，两方面都要具备。其实这不过也是常识：钱不是万能的，没有钱是万万不能的。

如何激励，也应该是企业文化的一部分，而不是在企业文化上又孳生出一个激励体系。企业文化的一大价值，是它会创造一种良好的工作氛围，好的激励体系会跟好的工作氛围去互相促进。我们经常会看到一种现象，有些领导不显山不露水，但把部门的氛围调理得非常好，人心齐，绩效高；后来换一个打鸡血的，天天口头”激励“，人人忙得一榻糊涂，绩效却急剧下降。这就是良好的氛围和激励体系，与口号似激励的根本区别。