常见的企业的组织结构

Q1：企业组织结构的含义是什么？

企业组织结构的含义
它是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
企业组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。
企业组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。
3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
在具体进行组织结构调整时，应优先考虑的四个关键：业务发展；客户导向；资源利用率；管理运营效率。

Q2：某企业的组织结构分析

企业的组织结构对企业来说是非常重要的，好的组织结构能够营造和谐的团队氛围，发挥团队精神，以达成一个共同的目标。企业的组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。一般而言，企业的组织结构在整个管理系统中起“框架”作用，有了它，系统中的人力、物力、信息才能顺利流通，使组织目标的实现成为可能。通常企业的组织结构有以下几种：直线型组织结构直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每一个人只向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。其优点是结构简单，权力集中，责任分明，联系简捷。其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都由一人承担，往往难于应付，可能会发生较多失误。职能型组织结构组织内除直线主管外还相应设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务，有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。它的优点是能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，它妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，容易造成管理的混乱。直线参谋型组织结构直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，并克服其缺点。它的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。美国著名的管理大师德鲁克说：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并中和人的缺点，使其成为无害。”那么，什么样的结构才能使一个组织产生放大绩效呢?首先是组织结构的职能互补：组织横向结构的合理化在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切；什么是地狱，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。这说明，即使对于同样的要素，如果采取不同的组合方式，也会产生截然不同的整体效果。而好的整体效果，来自于要素上的职能互补，各取其长。其次是组织结构的素质互补：组织纵向结构的合理化组织结构中职能互补的要求是指“你会我不会，我会你不会”的横向结构。在现实生活中，人可分为不同的素质类型。而一个好的组织正是实现了善于履行不同职能的不同类型人才的互补组合。高瞻远瞩，有战略眼光的人可以断；思维敏锐，善于系统分析的人可以谋；能抛头露面，冲锋陷阵的实干家可以行。由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。管理层次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高长式的组织结构；管理幅度宽形成扁平式组织结构。再次是高长式的组织结构：其优点是：可以进行严密的监督和控制。上下级之间的联络迅速。其缺点是：上级往往过多地参与下级的工作。管理层次多，管理费用多。最高层与最低层的距离长，信息传递慢，容易失真。还有就是扁平式组织结构：其优点是：管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用。要求上级授权。必须制定明确的目标、政策和计划。必须谨慎地选择下属人员。其缺点是：上级主管负担较重。上级有失控的危险。要求管理人员有较好的素质

Q3：如何设计一个企业的组织结构？

企业的组织结构设计，一定要根据企业的实际情况来进行，千万不能盲目的照搬照抄其他企业的做法。

我一直以来从事营销策划工作，走过的企业比较多，目前是一家童装企业的总经理，同时也是股东，我以我个人的经验来谈谈我的看法。

先举个例子，我在14年的时候，给一家企业做策划，当我看到这家企业的组织结构时，我当时就无语：

一个年产值2000万元的小型制造型企业，员工总数加起来公共80人不到，结果是组织结构设计成了3个事业部，实际上也就是3种产品而已，最要命的是这家企业的3种产品是同一个销售部门，只不过生产制造部门分成3个部门。

在组织层级设计上，董事长下属4个事业部总经理（外加一个销售总经理），然后各个事业部总经理下设各个部门经理。我在第一次开会的时候我都吓了一大跳，一个这么小的公司总高层管理者做了满满一个会议室。

可想而知，这个企业的管理成本有多高，这个主要是隐形成本（沟通成本、时间成本等等），所以，当时我就给把他们的组织结构给调整了，一个管理者最佳的管理状态是管5-10人左右，我就把这个企业设计为三级结构，总经理下属5个部门经理（生产经理、销售经理、采购经理、财务经理和人事部门）。

当时这个老板的说法是他们正在学习其他先进企业的做法，我直接就说，你这组织结构可以是“联想”了。

因此，一个企业的组织结构一定是根据企业的实际情况来制定的：

1、要注意几个情况：

1.1、避免过度管理：任何企业，在管理过程中，千万不要过度管理，管理是为经营服务的，不要为了管理而管理。不要盲目的学习一些看起来现金的管理经验，对于具体的企业，管理只有合适的，没有最好的，适合自己的就是最好的。

1.2、避免产生不必要的成本浪费：这里面的浪费主要指的是管理上的隐形浪费，比如沟通成本、时间成本、会议成本、决策成本等等。

1.3、不同的企业发展阶段，管理模式是不一样的，组织结构的模式也就不一样的。

比如，创业阶段，可能根本就没有什么组织结构，老板一个人全部搞定；当企业处于发展阶段，讲究的就是快速反应，那么相应的组织结构的设计就是以快速沟通和快速决策为主。企业处于成熟期阶段又不一样，当企业处于转型期，组织结构可能又会相应的调整，所以，组织结构是为了实现企业的经营目标服务，不能够是为了结构而结构的。

2、企业的组织结构如何设计：

2.1、根据企业所处的阶段来分：

我习惯是以企业的产值来区分的（当然，每个企业有不同的情况，比如一些科技型或者网络型企业，可能就十几个人就可以搞定亿元的产值）。

传统制造型企业年产值1000万以下的，我习惯于看成是初创型的企业，这个阶段的企业，组织结构越简单越好，可能就是一个老板把所有员工都管了。

年产值在3000-5000万左右的，我习惯于看成是创业型企业，这个阶段的企业是创业型转向发展型企业的一个过程，这个阶段的企业要开始构建企业的管理流程，主要是人才的建设，为企业的后期发展做好准备。那么，企业的组织结构就是为了人才发展而做的准备，比较适合于3级结构：总经理-部门主管-员工（当然，管理层叫做主管还是经理，这就没关系的，只不过是一个称谓而已）。

当年产值超亿元之后，企业一般是步入发展期，由发展型转入成熟型企业的一个过程。这个时候，企业就必须要有完善的组织结构流程了。

因为，这个时候，如果还是没有形成团队管理而是老板一手抓的话，就一定会出现很多的问题。这个时候的组织结构，一般设计的是3级结构或者是4级结构，总经理-副总-部门经理（主管）-员工或者是总经理-部门经理-主管-员工。

2.2、根据企业的员工规模来设定，这个目的是尽量避免沟通成本的浪费，以实现决策以及反应速度的最快。但是，有些企业为了人才梯队的需求，可能会设立部门的副职，这个就要看企业的发展需求。企业的部门副职一般是为了替补这样的一个角色来设计的。

从沟通状态来讲，管理的最好规模就是5-10人，差不多是一个“班”这样的状态。比如说，总经理的直接下属在6-10人，超过这个人数，可能就会显得有点力不从心。部门经理的下属也差不多是这个状态。

有些制造型的企业，由于车间人数比较多，一个生产经理可能管理的车间工人有上百人，那么这个时候，车间就可能会设计班组长这样的一个基层管理职位。

总体来讲，企业的组织结构设计，没有说是完整的方案，必须根据企业的实际情况来制定。

管理上，没有必要有太多的大道理，总之，管理是为了经营服务，企业的一切管理指标都是指向企业的经营目标的实现。

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