领导如何正确有效用人

Q1：如何正确的称呼领导？

职场是正式场合，即使与领导、同事私下比较熟悉，在工作场景下，最好先按正规套路称呼，可以避免踩雷。

01 称呼领导

可直接用“姓+职务”的方式。比如张局（张局长）、李处（李处长）、陈总、王经理、吴秘书等。虽然感觉上会略显生份，但至少是打安全牌，无功也无过。许多正职的领导，也很享受被人这样称呼。

在有些单位，正、副职都可以称呼X总（比如陈总、陈副总都可以叫陈总），但有些企业，比如一些台资或日资企业里，正副职要分开称呼，如陈总、陈副总这样，正副职必须叫明确，否则陈副总可能不会怎样，但陈总会不高兴。

傅总、郑副总的情况也是有的，如初来乍到不了解情况，可以先观察别的同事怎样称呼领导，或者直接请教他们。避免尴尬，也可以叫“名字+职务”，比如达康书记，义珍副市长。

02 称呼无职级的前辈或级别相近的资深者

技术岗可以称呼其赵工（通常是男性）、赵老师（男女皆可）、赵姐。

与前辈熟悉后男孩可以称呼前辈赵哥，女孩和前辈如果不是特别特别熟，叫姐可以，最好不要叫哥。叫哥会有那么一点点暧昧的感觉，容易让人误会或产生错觉，给自己带来不必要的麻烦。

03 称呼自己的主管 前两条同样适用。

与主管很熟悉之后，正式场合仍旧称呼姚经理、姚班长，部门内部或团建、聚餐时，可以叫姚大，姚老大，姚老板，更能拉近关系，称其”老大“，会另主管感觉更飘飘然，中层叫出了高层的效果。

04 称呼不认识的领导

事先了解要见面的领导的相关信息，就不会出现这个问题，如果临时有变动换人了，可以发信息请教其随行人员如何称呼，或者先自我介绍，请教其贵姓。

一般政府部门的“姓+职务”，不知道职务“姓+主任”，问题不大。主任可大可小，局长、处长一般都身兼多职，兼任XX委员会、协会的主任、副主任。

如果会面者是企业人员，可称其“姓+总”，如果他不是老总，一般会主动报职务，交换名片。

05 称呼特殊姓氏的人

遇到“苟”、“操”这类特殊姓氏，要引起重视。有的人不太在意，但更多的人会比较在意。这种情况下，一般采取谐音方式称呼。

比如“苟”总，要称呼他为“购”（发音）总，“操”主任，称呼“曹”（发音）主任。

06 称呼年龄相仿的同级或级别较低的人

即使叫小王、小李，也要看关系远近，熟悉的不大要紧，不太熟的，他们会想，主管叫我小王也就罢了，你凭什么也叫我小王？

不妨直接叫名字，或三字名的后两个字，用杰伦、胡歌、若英，代替小周、小胡和小刘。

师傅这个称呼，给人的印象是体力劳动者，虽然体力脑力不分贵贱，但在社会的刻板印象里，是有色彩区别的，不如用“老师”代替。

Q2：如何引导别人正确的称呼领导？

您好！您的问题在职场中并不少见。同辈之间相处，最容易彼此轻看，人性使之然。常见的心理逻辑是这样的：1、我们一同入行，曾经朝夕，你是什么人，有什么本事，我还不知道？2、你今天座到这个位置，你做我的上司，那是你命好，有成功的机会罢了；3、既然如此，你凭什么当我是“小白”，把我当小年轻看？4、我叫你“哥”，是表明咱俩一直没变，你应该关照我。这样的逻辑在对方看来，是不是很顺呢。而且同时，这种逻辑还可能横生另外一种效果：你别指望我真服你，叫一声“哥”是给你面子，让别人知道咱跟其他人就是不一样，你给面子我，于你有利；不然，你以为人家会认同你是在公事公办吗？你不照顾“老同事”，说明你没有人情味，忘本，心眼小，气量小，一朝得志……。所以啊，同门同辈出身，后来却变得上下级关系，是不好处理的。

怎么办呢？职场当中的较量说到底是实力的较量。我们先立个大前提，就是您有足够的能力控制好整个团队和业务节奏，能干出比前任更好的成绩，起码不输前任。这是大前提，如果一旦自己不济，这种老同事恐怕就早暗中落井下石，说了你许多话了。所以，在您现有的权限和时间内，尽快干出新成绩，大成绩，让公司上下对您一致的赞赏。有道是“新官上任三把火”，火要烧对头，火得正是火候，该猛时要猛，该出彩时不要客气，因为这也是您的上司调你新任重要岗位的原因，您首先是对公司业绩负责，对您的上司负责，而不是对他负责。这点一定要搞明白。

然后，观察掌握您这位同事的特点，了解他的为人，以及周围的人对他的评价。他那么多年上不去，做不活，说明能力不会太强，人脉也不会太广太牢固，同事对他的支持也有限。从您提供的情况看，他的情商不算很高，不是老谋深算，专玩职场政治的“杀手”（如果是这个级别的人物，恐怕也早不是今天的位置了）。那么对于这种人，我的建议是：

1、能仁慈一点的，不防仁慈。因为共同的出身，同理心要有。您对别人好，别人也会看在眼里。一般情况下，不是利害关系中的角色，“旁观者清”很多时候还是那回事，所以仁慈利于您在团队中的威望，利于您凝聚人心。

2、按公司制度办事，奖与惩不做特殊处理。涉及到业绩考核、奖金分配，团队组建等，实事求是按公司规定走，对他不作特别的关照倾斜。这样做，是让他和别人感知到您的底线所在。仁厚而有底线，这是管理上一条不破的金科玉律。

3、您要主动执行您心目中的相处定位。不要再做对方的思想工作了，您要主动的在客人和团队面前，称呼他的“职务”，而且恰当发挥表情、语气等的暗示作用，让大家收到您的信息。您私下跟他把话都说到这份上了，他依然不理会，说明他不接受您现在这个位置，这是症结所在。那就从您做起吧，当他在众人面前叫你“哥”，您脸无表情，旁人一眼就能看出是怎么回事了。来回几次，我估计效果就出来了。如果他再不改变，被动的那个就是他，同事们私下就会议论他的，这个不用太担心。

只要他不是您团队中的害群之马，您都不要动他，这既是为您的名声，更是留人家一条活路。但如果他成为害群之马，那您就可以名正言顺的来处理了。那时，道理和底气全在您这边了。

仅供参考。谢谢！

Q3：企业领导如何用人管人

欲要善任，须先知人。选才问题是一个考察识别人才的问题。企业发展的原动力在于人才，优秀人才的聚集及作用的发挥，在于以人才机制为核心的企业机制。选才问题归根结蒂也是个机制的问题。
选才问题即“人力资源开发”的问题。我国政府对企业人才的界定是：企业人才是指群体中最先进、最精华的那一部分。据国家规定，企业人才一般包括具有中专以上学历和具有初级以上职称，并创有业绩的人员。国家人事部指出：到1995年底我国的人才总量为4465万人，占全国总人口的3．72％。这些数字告诉我们一个问题－－企业人才资源的开发还是个大问题。作为企业领导，选拔人才的先决条件是对企业的现状如从员工的学历、专业、年资到工作态度、作风、能力等一定要有个基本的分析。使其以年资为主要参量改变为以能力、责任、贡献为主要参量。我们不搞按资排辈、首长意志，而是应用现代人才选拔测评技术按程序在企业内外两个市场选才用才。
选拔人才要注重两个方面，一是要德才兼备，二是要注重实际工作能力。首先，我们来讨论德才兼备的问题。我个人认为，德才兼备是必须的条件，但要倾向于“德”，有才无德的人算不上人才。从某种意义上讲，德往往比才更具长远性和根本性，在市场竞争日趋激烈的今天，没有相当之才想把一个企业搞上去是不可能的；相反，一个企业的主要负责人缺“德”，其才其绩的真实状况如何，本身就得打一个问号。
无“德”者不以服众，无“德”者也难以成就大事。所谓德最主要的就是坚持四项基本原则，其核心内容是坚持社会主义道路和党的领导。具体地说，就是坚持正确的政治方向，全心全意为人民服务，忠实执行党的路线，党性强，作风好，敢于坚持原则，善于团结同志，密切联系群众，能为人民造福，为发展生产力，为社会主义事业做出积极贡献。这是从宏观角度来讲，从微观的角度来看，所谓德即有责任感、工作心，对企业有感情并肯付诸行动，能身体力行为发展企业、创造更大的经济效益而努力。这样的人，才可以委以重任。其次，选拔人才要注重实际工作能力。目前，我们选拔人才一般都为公开选拔，考试在先，考察在后，组织上在按考试成绩择优确定考察对象时，往往容易忽视对应试者实际工作能力的全面了解。为了防止这种情况发生，除了在设计整个方案时把检验应试者实际工作能力作为，一根红线贯穿选拔工作的始终外，还要特别注意在以下四个环节上下功夫：
一、在资格审查中注重一线经历，查看应试者基层实践锻炼的轨迹。这项主要是考察其是否有吃苦耐劳的精神，对那些没有基层工作经历的应试者，应慎重考虑。对那些不愿到基层工作的应试者则不予考虑。
二、在考试内容上突出岗位特点，测试应试者解决实际问题的能力。
三、在考核过程中剖析工作实际，考察应试者解决实际问题的成效。在考察中，不仅要听干部汇报，而且要深入到群众中去广泛听取各方面的意见，不仅看应试者的成绩，而且要发掘其潜能；不仅看实际成果，而且要分析取得成果的主客观原因；不但看应试者所在岗位的集体实际，而且要看应试者的努力程度和发挥作用的程度。在此基础上，对应试者解决实际问题的成效作出全面评价，以准确掌握应试者的实际工作能力。
四、在正式任职前实行试用制。试用期间，检验其解决实际工作问题的水平，有能力者留用。
为政之要，在于用人，用人先要选人。选好一人，能推动企业经济的发展，误用小人必然误大事。选才之重要关系企业之成败，因此，作为企业领导，在选才方面既要不拘一格，又要慎之又慎。
企业领导使用人才自然是要“量体裁衣”，把适合某种工作的人安排在合适的工作岗位上，发挥其长，避其短，使有限的人才资源发挥无限大的作用。
赏罚分明是历代将帅治军的一条共同经验。孙子认为，治军如果没有文武两手，不能恩威并施，赏罚兼用，就不可能产生良将和锐卒，对军队赏罚不明，姑息迁就，“受而不能使，厚而有能令，乱而不能治，譬者骄子，不可用也”。历史早已证明，凡有作为的将帅都是赏罚分明的，他们的军队都是很有战斗力的。为政也一样，作为企业的领导好比将帅，如果不能对自己的部属做到赏罚分明，会严重影响到部属的工作积极性，从而为企业造成严重的损失。那么，怎样才能正确地实施赏罚呢？
一、赏罚有据，不搞随意性。赏罚的唯一依据是功过。有功必赏，有过必罚，赏罚分明，才可以得人心，我国的企业改革－－打破铁饭碗也是这个道理。不能有没有贡献都拿一样的工资，吃一样的饭，久而久之，积极上进者没有上进的动力，好吃懒做者，更加好吃懒做，企业也就没有效益。现有许多企业年底有分红，以奖励贡献突出的人。人们的努力有了回报，自然会加倍努力。一个有为的企业领导会认识到在使用人才的过程中赏罚分明的重要性。
二、赏功罚过，不分亲疏。即所谓的公平。古人尚可“举贤不避亲”，现代人更不用拘于世俗，只要是人才便可重用。重要的是在工作过程中，不渗入亲情的成份，赏罚必须对所有的人一视同仁，这样才能保证纪律的严肃性。奖赏时，贵在能够奖励有功的小人物；处罚时，贵在大义灭亲之举。
三、赏罚得当，不感情用事。古人认为“赏罚不可以疏，也不可以数”。即不能太少，太轻，也不能太多，太重。赏轻者人心不动，罚轻者人心忘惧；赏重者人心侥幸，罚重者人心恐慌。做到不因喜而滥赏，也不因怒而乱罚。人才是企业的软资源，软资源的减少对企业虽不直观，却是企业日渐衰退的主要原因。因此，作为企业领导，在使用人才的过程中，切记赏罚分明，不能感情用事。
四、赏罚及时，不失时机。孙膑主张“赏不逾日，罚不还面”，因为过时的赏罚起不到应有的教育作用。作为企业领导，发现部属工作成绩突出应及时给予奖赏。这种奖赏的行为久而久之就变成承诺。领导的承诺及时兑现，就会得到部属的信赖。部属就会更加努力地工作，从而为企业创造更加可人的经济效益。
由此可以看出赏罚分明在使用人才过程中的重要性。赏罚分明，是对下属工作业绩的肯定，是稳固“军心”，防止人才流失的利器。企业领导，在使用人才过程中真正做到赏罚分明是明智的，是有为的。
如前所述，选才用人之道已成为企业领导最关注的大事，作为一个成功的企业领导人在选才用人方面必有独到之处，而选才用人也逐渐成为衡量企业领导有为的客观需要，也是企业成功发展的关键，认识其重要性，企业领导应在选才用人方面多下功夫，作有为的企业领导者。