工程项目管理是干嘛的

Q1：工程项目成本管理怎么做？

建筑市场竞争日益激烈，项目利润空间大幅缩小，施工单位要想获取效益，成本管理在项目管理过程中显得尤其重要。结合施工单位现状及工作经验，从以下几方面谈谈项目成本管理的一些思路。

一、项目前期上场阶段

（一）项目上场后要做好总体策划工作，首先是项目组织机构的设置，本着精干高效、短平快的原则，尽量减少项目管理层级设置，投资额度小及施工管段短的项目采用一级管理，投资额度大或者施工管段较长的项目可考虑采用二级管理。其次做好原材料价格尤其是地材价格的市场调研工作，选取价格低及信誉良好、垫资能力强的供应商，一般项目的材料用量都很大，材料成本占项目总成本的比重很高，所以原材料价格的制定显得尤为重要。

（二）责任预算二次分解，项目各部门在上场之后应该在业主清单的基础上进行责任预算的二此分解工作，首先工程部复核图纸，建立工程量台账（必须体现清单量、设计图纸量、现场实际工程量、量差），清单量小于设计量的分项工程提前联系业主做变更工作，清单量大于设计量的分项工程应该在施工过程中进行消化处理掉。其次计划部制定劳务单价并进行核算，对于潜亏的分项工程子目尽量在施工中通过变更减少其工程量，盈利的子目加大其工程量。再次保障部制定材料的核算标准价，标准价制定时应尽量接近于市场价。由于材料价格的波动性，若不制定标准价在后期将无法对材料费用进行核算，对于有甲方代供材料的分项工程（浆砌工程等）计划部制定劳务单价时应按照材料标准价进行核算并在合同中约定清楚。

（二）材料供应商及劳务分包商采用招投标选择，选取施工能力强、信誉良好的供应商。

（三）施工方案的制定，临建工程施工方案及位置的选取很重要，对后续施工影响很大，临建工程施工方案要从地理位置，运距，运输便利程度、占地面积，防排水等方面综合考虑。控制性工程及重难点工程宜制定专项施工方案，提前开工，以防后期发生不必要的赶工期成本。

（四）施工设备及周转材料配置，周转材料的配置应结合工程实际，满足工期的原则配置，条件允许的话可就近利用临近已完工项目的模板。施工设备的配置采用租赁和公司调遣的方式解决，对于挖机、吊车等需要时间长的设备可采用公司调遣的方式，平地机等需要时间短的设备可采用租赁

二、项目施工阶段

（一）劳务管理

（1）劳务合同的签订，单价的制定应结合集团公司劳务分包指导价及工程实际情况进行制定，最好现场测定。劳务合同内容要全面，不能出现含糊不清的字眼，计量规则必须约定清楚，比如钢绞线不计量工作长度，隧道出渣扣除仰拱回填片石工程量等等，施工设备的提供、代供材料的单价、材料损耗率等必须约定清楚。其次对于不同的劳务队，相同的分项工程劳务单价应该一致，在施工任务划分方面尽量肥瘦结合，比如桥梁下构不同直径及不同墩高应该搭配，由于垫石的工程量很小，很多劳务队不愿意施工，我们可在合同中我们必须约定“若垫石乙方不愿施工，甲方将安装 元/墩进行扣除，作为甲方重新寻找劳务队伍的补偿”。

（2）合同交底工作，现在很多项目不重视合同交底，其实合同交底工作很重要，最后能在会议室采用ppt进行交底。首先是对于工程技术部的交底，主要是交底工程量的计算规则，尤其是已经包含在综合单价中不应计量的部分，计算工程量应该扣减的部分(出渣扣除片石体积、钢绞线工作长度的扣除、定位筋的扣除、预应力孔道体积的扣除等等)。再次是对于物资设备部，哪些材料项目提供，哪些代供，代供材料的扣转单价，周转材料是工班自购还是项目提供，核算材料节超的损耗率，哪些设备是项目提供等等。对于安质部主要是交底安全防护材料的供应。

（3）中期计价

在中期计价时尽量不要超计量，以防止最终决算时劳务队计价金额很小或者扣款后出现负数，对于路基防护工程不能按照设计工程量进行计价，应按照工班现场实际完成量来计价，一般来讲，路基防护工程量设计图纸量给的比现场实际大，防护工程施工前，工程部应做好技术交底，主要对于砌体的截面尺寸、施工段落等交底清楚，作为计价的依据。每月进行材料节超核算，由于现在超扣材料款很难扣转，起不到管控材料节超的作用，我们可在前面几个月或者劳务队当期计价金额较大的情况下进行强行扣除，并告诉工班决算时会进行最终核算，如果节约了会退还给工班，这样可对其起到一定的震慑作用，相应的劳务队也会加强现场材料管理。对于代供材料、罚款、安全防护材料当月发生必须当月进行签字确认并扣转，以防止后面金额累积大劳务队产值小无法扣转的现象发生。若劳务队使用项目部机械进行现场施工(合同约定由劳务队提供)，现场技术员及副经理应做好台班使用记录并要求工班签字确认，然后交计划部进行扣除。对于零星用工及零星台班计划部不能因为现场进行了签认就进行计价，要根据合同条款判断是否应该进行计价，比如材料倒运、混凝土修补等在合同中已经约定包含在相应的综合单价中，现场却签认了零工，就不能进行计价。

（4）最终决算

劳务队最终决算时，首先工程部、计划部、安质部到现场进行联合验收，对于不合格或质量有缺陷的工程下发正式文件限期整改并复检，若劳务队拒绝整改，计划部将根据整改需要的费用在其计价中直接扣除。决算时工程部应计算劳务队所有施工内容的工程量总量（不能因为前期进行了中期计价只计算当月工程量）并转给计划部，计划部多退少补进行决算计价。其次扣转工班材料保障部应和财务进行对账，以防止保障部扣转了但是财务未入账现象的发生。

（5）劳务队考勤

在施工过程中，项目计划成本部应定期对现场劳务队进行考勤，主要是统计工班现场每道工序的实际出勤人数、机械设备型号及配置、小型材料等。此项工作一方面能了解工班现场实际出勤人数及设备，可以了解其施工发生的实际成本，防止工班在决算时扯皮。另一方面计划人员可以更准确的核算分项工程的劳务单价，对制定劳务单价有很大的指导作用。

（二）施工方案及施工工艺

在项目施工阶段，项目总工及工程部应做好施工方案的优化工作，在保证安全、质量、进度的前提下进行方案经济比选，最大可能的节约成本，比如现浇梁是采用挂篮还是满堂支架、桩基采用钻孔桩还是挖孔桩、路基石方机械开挖还是爆破施工，临建采用管涵还是便桥、弃土场位置的选择等等。项目部应该成立科研攻关小组对施工方案进行优化，比如隧道喷射混凝土超耗巨大在很多项目上是很普遍的现象。岩层较硬的钻孔桩施工时很容易出现偏位，影响地系梁施工，后续处理起来很麻烦，且费用大、影响工期及质量，建议在下钢筋笼之前复测一次桩位，尽量减少桩基偏位。

（三）材料管理

材料成本在项目总成本中占的比重最高，材料管理至关重要，物资部应该做好收发料管理工作，尤其是收料工作，每月做好材料节超工作，材料节超一定要分析节超原因同时在后续施工中采取措施避免材料超耗。在施工过程中加固模板、安全防护所需的钢筋尽量利用废料，项目后期的桥面湿接缝、中横梁施工施工由于所需钢筋长度较短，可由保障部与工程部及现场进行沟通，尽量利用废料，比如盖梁的废料可以用于中横梁施工。

(四)机械设备管理

1、设备的配置上，本着“满足现场、买租结合”的原则进行配置，机械设备的配置应根据现场需要、工期进度等方面动态配置。

2、油料管理，油料成本在机械设备成本中占比超过一半，项目保障部应每月进行单机单车核算，分析油料节超原因。对于耗油量大及维修频率高的设备宜报公司。

3、设备利用率，项目现场负责人应该超前谋划，及早开辟工作面，减少设备空转，提高设备的利用率。现场同一地点的多项施工尽量一次性完成，减少设备调配及路上运转时间。

4、项目保障部及办公室应组织项目司机学习车辆保养及降低油耗方面的知识，并出具相应的考核办法。

（五）、配合比管理

试验室在配合比方面进行优化，在满足强度等指标的条件下降低混凝土材料成本费用，由于项目混凝土用量巨大，此项工作在节约成本方面潜力巨大。

（六）进度管理

一般来讲，进度和成本是两个矛盾体，要想加快进度就必须加大投入，相应的成本会增加。进度管理主要是统筹安排，控制性工程及重难点工程宜提前开工，并加大保证措施，防止后期因为赶工加大成本开支。

（七）安全质量管理

安全经费必须足额投入，不能节约，不出安全事故就是最大的成本节约。

（八）税务管理

由于5月1日之后全面实行营改增，建筑行业在税负方面的变化很大，建议财务部组织项目人员学习相应文件及政策，尽可能的降低项目的税务成本。

（九）成本核算及分析

成本核算主要是核算当期及开累项目的效益情况、劳务费节超、材料节超情况、间接费节超、设备使用情况等，各部门核算口径必须一致。对于成本核算，一定要分析节超原因制定奖惩措施并采取改正办法，否则成本核算会成为一纸空文，形同虚设。

三、项目收尾阶段

项目收尾阶段主要是控制好收尾人员的数量，减少间接费用的支出。

最后，在项目成本管理过程中要有“大成本”理念。即对于影响成本大的因素要加大管控力度，比如地材的单价，工程量大的分项工程（隧道开挖、路基土石方、桥梁桩基、下构等等）的劳务单价的制定一定要慎重。对于工程量小的分项工程可以根据现场实际情况适当提高单价，以激发工班的施工积极性，加快进度。总之，项目成本管理应该主管领导牵头，全员参与，共同做好项目的成本管控工作，起到创效增收的目的。

Q2：咨询公司的工程项目管理是代理的吗？工程管理人员的主要工作内容是什么？

是代理，甲方一般为出钱建项目的单位。根据不同的代理协议，行使不同的权利。如果代理的是政府项目权利可能大一些，如果是私企，那基本上没什么权利，或者说现阶段私企找代理的几率很小。

Q3：工程管理专业是干什么的

工程管理专业
业务培养目标：业务培养目标：本专业培养具备管理学、经济学和土木工程技术的基本知识，掌握现代管理科学的理论、方法和手段，能在国内外工程建设领域从事项目决策和全过程管理的复合型高级管理人才。业务培养要求：本专业学生主要学习工程管理方面的基本理论、方法和土木工程技术知识；受到工程项目管理方面的基本训练；具备从事工程项目管理的基本能力。