什么是绩效考核和绩效管理

Q1：绩效考核就是绩效管理吗？

不是。

根据企业的发展阶段，管理基础（管理人员能力情况，人资人员情况），工作氛围等因素，制定绩效计划以达到绩效目标（也就是要考虑战略、企业和人这三方面的因素）。比如我们把（旨在解决上述案例问题）目标分解为三个：提升管理层能力，营造企业氛围，提升业务绩效。

 我们基本上只会告诉大家绩效考核周期一般可以分为月度、季度、半年，年度，很少告诉大家哪些做月度或季度，为什么做月度或季度，借今天的这个案例，我给大家简单举例说一下。

就案例里的企业，我建议是做月度考核。这种高频的考核方式的缺点在于会花费较多的时间和精力（也就是时间成本和人力成本）。那么我为什么建议做月度考核呢？我们一般绩效考核的内容包括工作能力、工作业绩和工作态度，在企业目前的这个阶段，管理层能力本身就缺，甚至没有管理认知，如果季度考核甚至更长时间的考核方式，会导致员工与管理层之间的问题无法得到及时的沟通与反馈，然后让绩效流于形式。

我曾经也遇到过类似的企业经历，推行绩效之前大家都觉得月度考核太频繁，在实施一年后重新做问卷调查，大家都认为月度考核方式挺好的。因为管理层希望通过考核与员工之间形成互动和沟通，而且在考核过程中能够逐步学会管理下属。在这个阶段，人力资源部要给管理者提供足够的培训，因为他们会遇到实实在在的问题，比如公司战略方向，定目标，如何过程沟通，如何绩效面谈等等。在付出较高成本的同时也为下一阶段打下了很好的基础。

第一个是目标导向。

更多以结果为主的考核方式，主要完成提升业绩的目标。

第二个是胜任力管理。

主要针对管理层，把培训管理层作为一项专门的工作来做，帮助管理层明确标准和资格。从没有管理认知到掌握选人、用人和带人的技能的蜕变。 

这个过程当然不是三言两语就能做好的，特别是管理认知，每个人都有认知局限，也就是说其实很多管理层并不知道自己不会管理。另外建立人才梯队建设与人才培养机制，可以做好人才储备，也给管理层们一点压力，助力他们学习进步。

第三个是工作态度。

一些中小企业的老板看重态度高于看重能力，因为在初创期需要拼命工作的员工，也许能力达不到，但是激情和敬业精神足以弥补，这也会形成一种企业文化，在这样的企业文化下，公司快速发展，人员猛增，也需要更多有能力的员工来带推动企业发展，企业也有资本能培养这样的人才。这个时候就需要细分出业务能力强，可以通过KPI拿更多奖金的人，以及管理能力强，可以做储备干部的人，还有工作态度好带动性强的其他福利型人才（比如退休挂钩或人才退出机制）。但要记住重点是注重企业文化，营造出符合企业文化的工作氛围。针对案例企业的情况，我更建议做薪酬绩效激励制度而非考核制度。 

 绩效面谈最常出现的两个状态是：主管认为没必要，主管说自己没时间。

 不要误认为只有不积极的管理层才会有这样的想法，我曾经所在的一个公司的一个部门，部门主管和员工业绩不错，态度也不错，所以部门主管就认为大家都可以做很好了，没有必要绩效面谈，老板也很喜欢他所领导的部门，就默许他不用绩效面谈了，无奈此刻千言万语化为一句老板说了算。然而过了一个季度，该部门员工就主动来问我，为什么我们部门都没有绩效面谈，我还有很多建议想提呢，我也有些疑问需要解决。后来，我反馈给部门主管，他才愿意绩效面谈，很明显这就是管理层还没绩效面谈的作用和意义。

部门主管与员工的交流本身就非常少，绩效面谈是交流的最佳机会，根据员工的绩效表现及个人成长，个人发展计划等，进行面对面的交流与讨论。而绩效面谈有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现；有助于使员工明确自己的优势与不足，提高自主管理能力，使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性；有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化；有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效；有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人绩效和能力。

从企业战略目标的分解，目标执行过程的监控与辅导、绩效结果的跟踪反馈，以及员工与企业绩效的提升，形成一个良性的绩效循环与过程管理。

      在推行绩效管理时，我们总希望它能承载更多的东西，能够通过一个绩效管理方案解决企业的所有问题，而实际上，我们在做绩效管理时了，一定要考虑企业的发展阶段、管理基础，以及人力资源队伍的专业水平，据此制定一个有效的绩效管理工作规划，把控方向、分步推动、逐步深化、及时调整。

另外，有条件的企业一定要学会借助系统来完善工作，系统通过对数据的统计、分析，对管理可以起到有效支持，可以通过统计出来的数据来分析问题，解决问题。也可以节省时间，能让HR和管理层更有精力，更有时间做更深层次的工作。跟老板算算人力成本和时间成本，怎么更划算吧。

  我们通过绩效入手，培训辅助，另外大批量招人的时候也要保证招聘质量，每个环节相辅相成才能真正改善企业问题，从而提升管理层能力，营造企业氛围，提升业务绩效。 

Q2：绩效考核和绩效管理的区别是什么

要回答绩效考核和绩效管理之间的区别，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。
绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力(不仅是员工工作主动性和执行能力的提高)，推动企业整体绩效的迅速提高。
总之，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
另外，以下几点是我们必须注意的：
1、绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。
2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失败。
3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”。所以，要想使绩效管理取得成功，经理必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。
4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划，这二者是一致的。有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”，绩效管理就是帮助企业把战略目从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。
绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，我们必须摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。
在这一点，HR经理有误区认识，死抱着绩效考核表这个法宝不放，言绩效必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些HR经理操作绩效管理的行事逻辑，实际上，绩效管理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点出发看待和对待它。

Q3：企业怎么梳理绩效管理与绩效考核的关系？

简单理解:绩效考核是评估一个人现在的绩效状态，给一个结果定义。而绩效管理是反映一个人的绩效变化状态，让绩效越来越好，绩效考核只是绩效管理的一个手段或环节。

企业做绩效考核只能说有绩效管理的行为，但不代表起到了绩效管理的作用，绩效管理的作用体现在提升与改进，如果绩效考核不能将人的意识和行为引到绩效改进上，绩效考核的作用就要考虑了。