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绩效考核:
1.工作概括;
2.取得的主要成绩及其体会;
3.工作中不足及问题点;
4.今后的打算及建议。
看考核指标分项得分和总体得分。从分项得分看出优缺点,从总体得分看优缺点,说简单点就是考核之后能从考核表看出员工的优缺点,需要学习改善的地方,哪方面做得比较好,根据绩效考核表对员工做出一个客观的评价
从以下几个方面着手写: 1、工作目标(是否达到了初期订的指标) 2、管理标准(对于是否完成任务指标的大的奖罚标准) 3、考核标准(在工作中态度,业绩,迟到早退,是否投诉和感谢等订的惩罚标准) 4、政治道德(对工作的态度执行力以及行为准则方面) 在完成任务里面可以让个人跟集体进行捆绑式的考核 1、全体完成了,然后再来考察每个小团体即完成大盘子了,再来看每个小盘子(例如全公司的指标是5000万,分给10个组,每个组你们自行订多少,如果5000万完成了再看每个组的,如果没有完成这样大家都不看了即都没。
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引言随着知识经济的到来,激烈的竞争将会使我国企业面临三方面的挑战:竞争的全球化挑战、满足利益相关者需要的挑战以及高绩效工作系统的挑战。企业越来越认识到人力资源是发展的第一资源,是企业获得并保持市场竞争优势的重要来源和途径,企业战略目标得以实现的重要保障。
在企业人力资源管理与开发中,绩效管理处于核心地位,建立科学的绩效管理体系已经成为企业培育核心竞争能力、获取持续竞争优势的必然选择。 有效的绩效管理是基于人本管理的思想,通过全员参与企业经营管理的全过程来发现人才、使用人才、充分挖掘人才的潜能,从而实现企业与员工发展的“双赢”。
传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身,是一种事后评估,绩效管理是一个系统的控制过程,它是企业将战略转化为行动的过程,是企业战略管理的一个子系统,其深层目标是基于企业的发展战略,通过员工与管理者持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,在过程中影响员工的行为,从而实现公司的目标,并使员工得到发展。
本文以A公司绩效管理实际为背景来探寻我国企业如何运用好绩效管理,以实现企业战略目标,促进员工成长,企业得以持续发展。笔者首先阐述了绩效管理的一些基本理论,为解决绩效管理实际问题奠定理论基础,然后通过调查研究分析A公司绩效管理现状及存在问题,最后运用绩效管理理论为公司设计科学合理的绩效管理体系。
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该员工态度怎么样,是不是端正 上班是否遵守公司制度 业绩怎么样,是表扬还是鼓励 业绩有待提高还是继续保持 有什么值得改进的地方
第一步,工作分析,制定企业KPI指标库
第二步,设定绩效考核表
第三步,对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业,培训的内容包括:
企业的有步骤的愿景,所有的考核都是为了实现企业目标,挑战业绩的极限,去实现企业的愿景;
企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的,推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资,而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益;
绩效与薪酬挂钩的政策,绩效考核结果如何与薪酬对应,如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算,员工才有可见的利益动力;
考核的主体关系,就是被谁考核,当然一般是由直接上级进行考核;
绩效考核的表格,就是考核哪些内容,有哪些要求;
绩效考核制度,就是考核的流程、方式方法等。
第四步,试考核。
第五步,公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法;
第六步,外部专家导入。
与企业内部人员相比,外部专家更具备权威性和指导性,企业可以考虑聘请外部专家帮助导入,在正式考核前对员工心态进行调整,做好相应的风险防控措施,树立竞争机制、竞争文化等,让员工认同考核,认同企业要求。
第七步,考核
第八步,绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环,每月绩效考核完成后,直接上级都应与下级进行绩效面谈,肯定员工当月做得好的部分,指出不足之处,共同制定绩效改进计划,以提升下一阶段的考核业绩。